Западные специалисты по управлению персоналом уверены, что отсутствие поощрения работники воспринимают как наказание, поэтому за хорошую работу нужно хвалить. Не все их российские коллеги согласны с таким подходом. Причин несогласия несколько, среди них особенности российского менталитета, опыт — сын ошибок трудных и специфика отечественного стиля управления.
В западной системе менеджмента традиционно считается, что отсутствие поощрения для сотрудников равносильно наказанию, поэтому работодатели строят свое общение с подчиненными, исходя из этой аксиомы. Мнения опрошенных "ДП" российских управленцев о том, действительно ли отсутствие поощрения воспринимается российскими сотрудниками как аналог наказания, разделились.
Любой работник — прежде всего обычный человек, для которого важно признание и оценка его результатов, рассуждает Ольга Гуляева, руководитель отдела по управлению персоналом кадровой компании ManpowerGroup Russia & CIS. "А в российских реалиях это еще более выражено, поскольку наши люди более эмоциональны и лояльны компании, — считает она. — Зачастую для них работа — это второй дом". Поэтому — да, отсутствие поощрения воспринимается многими как наказание.
Сегодня все больше сотрудников в компаниях принадлежат поколению Y, уточняет Татьяна Белоусова, HR–директор агентства интегрированных коммуникаций Comunica. А это те люди, для которых очень важно понимание своего успеха и целеустремленности. Считается, что они не готовы начинать карьерный путь с низов и постепенно расти. "Такие люди ориентированы на немедленное вознаграждение. Именно поэтому я согласна с западными экспертами относительно того, что отсутствие поощрения для сотрудников компании является аналогом наказания", — объясняет эксперт.
"Любое поощрение — от рукопожатия за хорошие результаты до звания "лучший сотрудник", диплома и ужина с директором — важно для молодых и амбициозных специалистов", — соглашается с коллегой Ольга Гуляева.
Между тем это утверждение касается не только "игреков", но и их предшественников, продвинутых "иксов". "Сотрудники тоже в курсе современных трендов в области управления персоналом и поэтому не воспринимают отсутствие положительной обратной связи как нормальную ситуацию", — напоминает Татьяна Модеева, генеральный директор Acsour.
Мария Маргулис, генеральный директор агентства "1000 кадров", согласна с западной концепцией. Однако она отмечает, что похвала приятна и действенна тогда, когда человек действительно сделал что–то очень хорошо, помог компании достичь каких–то выдающихся результатов. "В этом контексте очень важно отмечать сверхусилия сотрудников, когда очевидно, что человек предпринял дополнительные усилия для достижения результата", — добавляет специалист. Если же работодатель не отметит сверхусилия, это приведет к падению мотивации, и сотрудник будет работать не просто "нормально", а хуже обычного.
Татьяна Модеева, наоборот, напоминает, что западные коллеги руководствуются тем, что хвалить нужно не только за то, что сотрудник сделал нечто выдающееся, но и за то, что вовремя пришел на работу, и просто за то, что справляется со своими должностными обязанностями. "Часто руководителям чужда идея хвалить за то, что сотрудник и так должен делать, хотя бы потому, что получает заработную плату, — напоминает она. — Однако, как показывает опыт руководства, хвалить и в самом деле надо, даже если сотрудник не совершил производственный подвиг".
С ней согласна HR–директор сети фитнес–клубов World Gym в России Ксения Поплавская: "Отсутствие поощрений — это отсутствие поощрений, и по–иному это не воспринимается. Мозг так устроен, если этого нет, значит, нет".
Психологи поясняют: в основе этих суждений лежат особенности менталитета россиян. "В российской социокоммуникативной среде сложилась довольно интересная для западного мира ситуация. Наш человек зачастую воспринимает негативное как норму, а позитивное — как событие, в то время как на Западе все наоборот, — объясняет Леонид Смехов, руководитель тренинг–центра Communicator Smart Trainings. — Работодатели этим пользуются, считая, что похвала расслабит работника, а критика, наоборот, мобилизует и заставит работать эффективнее".
"К России утверждение западных гуру менеджмента едва ли применимо, так как у нас большие проблемы с обратной связью в принципе: как положительной, так и негативной, — замечает Кирилл Краснов, руководитель программы R2 Private Leaders Club. — Руководители годами копят обратную связь, а потом выдают ее сотруднику большим комом". Эффект обычно такой: непривычного к похвале подчиненного руководитель воспевает перед всей компанией, и тот зазнается. Либо годами копившееся недовольство руководства выливается в одну гневную тираду и навсегда демотивирует сотрудника. В итоге, говорит эксперт, топ–менеджеры запоминают, что обратная связь очень опасна, и перестают ею пользоваться.
Елена Стрельцова, гендиректор "Оптоклуба "Ряды", говорит, что и в этом случае на каждое наказание должно приходиться семь поощрений: человеческая психика сильнее реагирует на ругань, а не на похвалу.
"Страх как эмоция вызывает реакцию или бежать, или окапываться. Поэтому лучше десять раз подумать, стоит ли формировать в компании политику кнута. Эффективнее заменить наказание профилактикой ошибок", — считает Ксения Поплавская.
Наказывать сотрудника следует согласно ТК, напоминает Ольга Кузьмина. "Если же мы хотим наказать сотрудника морально, то такое наказание сыграет свою роль только при наличии доверительных и уважительных отношений между руководителем и сотрудником, подрыв которых из–за высказанного руководством недовольства может стать худшим наказанием", — отмечает она.
Анастасия Боровская, директор Русской школы управления, напоминает простое правило: ругать сотрудника нужно с глазу на глаз, а хвалить — публично, чтобы подстегнуть остальных задуматься об их вкладе в развитие компании.
Профилактика ошибок лучше всего достигается с помощью конструктивной обратной связи. Вместо замечания лучше дать человеку рекомендацию, как исправить положение. Например: "Было бы здорово, если бы ты отвечал на письма в течение дня" вместо "Ты долго отвечаешь на письма". "Такие корректные формулировки называются "дельтами". Чтобы мотивировать человека к положительным изменениям, на каждую "дельту" должно приходиться как минимум два плюса", — говорит основатель сети развлекательных центров Maza Park в Петербурге Павел Тимец.
"Практика показывает: чем более интеллектуальная и сложная работа у сотрудника, тем он чувствительнее к признанию и поощрению, — замечает Владимир Княжицкий, генеральный директор компании "Фаст Лейн" в России и СНГ. — Если говорить про материальное поощрение, заметным можно считать поощрение в размере от 15% дохода сотрудника. Меньше будет нечувствительно. Но чтобы поощрение было именно событием, а не привычным бонусом, оно должно применяться не чаще 4 раз в год".
Впрочем, доплачивать необязательно, говорят эксперты. Достаточно вспомнить известный эксперимент, в котором сотрудники, получавшие похвалу за выполнение своих обязанностей, работали не только лучше, но и за меньшие деньги, чем те, кто не получал обратной связи от руководства. Так что правильное управление нематериальной мотивацией, умение в нужном месте смолчать, похвалить или поругать позволяет работодателю экономить реальные деньги.
Источник: Деловой Петербург/Крошки от пряника. Нужно ли хвалить работников от 20 февраля 2017 г.
Автор:Анастасия Жигач
